اصول تبدیل شدن به یک سازمان چابک دیجیتال

برای اینکه بتوانیم سازمان خود را به اهداف و دستاوردهایی برسانیم که در ذهن داریم یا برروی کاغذ آورده‌ایم، چقدر زمان داریم؟ به این فکر کنیم که چه چیزهایی در سازمان ما ناکارآمد و بی‌اثر است. چابکی می‌تواند در همه‌جا نقش داشته باشد. در منابع انسانی، بازاریابی و برندسازی به‌راحتی می‌تواند سرمایه‌های اقتصادی را به سرمایه‌های اجتماعی تبدیل کند. در دنیای پر از تحریم کنونی، علاوه‌بر تمام ابزارهایی که امروز در کسب‌وکارمان داریم، چابکی به‌عنوان مزیت رقابتی اصلی بین شرکت‌ها می‌تواند راهگشای بسیاری از قفل‌های سازمانی باشد.

در حال حاضر، بیشتر هزینه‌هایی که ما در کسب‌وکارمان می‌کنیم، به‌نوعی در چابک کردن و سرعت بخشیدن به کارها و خدمات به مشتریان خلاصه می‌شود. اغلب نرم‌افزارهای مالی، سیستم‌های حضور و غیاب، سیستم‌های CRM، مشاوره‌ها و خیلی مسائل دیگر را دنبال می‌کنیم و در کلاس‌ها و دوره‌های آموزشی زیادی شرکت می‌کنیم. فقط و فقط برای‌اینکه سازمانمان را چابک کنیم؛ اما اضافه شدن همه‌ی این‌ها، انتظاری را که ما از چابک شدن برای رشد سازمان داریم، فراهم نمی‌کند که به نظر من، مشکلی اساسی است.

برای افزایش چابکی، به جای افزودن، باید از چیزهای زیادی بکاهیم.

سیستم‌های CRM نمی‌توانند به تنهایی برای ما ارتباطات پایداری با مشتریان ایجاد کنند تا سازمان ما چابک شود؛ بلکه تفکری که پشت CRM استفاده شده است، این کار را انجام می‌دهد. همچنین، سیستم حضور و غیاب یا سیستم مالی سازمان نمی‌توانند به تنهایی ما را چابک کنند؛ بلکه تفکری که پشت فرآیندها و استراتژی‌ها قرار دارد و افرادی که مسئول اجرای این تفکرات و استراتژی‌ها هستند، این چابکی را ایجاد می‌کنند. باید بررسی کنیم که چه اقداماتی می‌توانند باعث بهبود و چابکی در کارکنان و سازمان شوند و چه چیزهای اضافی را می‌توانیم کنار بگذاریم. به همین دلیل، برای داشتن یک سازمان چابک، لازم نیست به طور زیادی منابع را صرف نرم‌افزارهای پیچیده، سخت‌افزارهای گران‌قیمت و لجستیک بالا کنیم؛ زیرا اگر تفکر چابکی پشت این‌ها نباشد، می‌تواند باعث سنگین‌تر شدن سازمان شود.

روزانه باید به فکر این باشیم که چه چیزهای اضافی را باید از سازمان حذف کنیم؛ چه کارها، فرآیندها و حتی اطلاعات اضافی. بسیاری از اطلاعات، به‌ویژه در بخش‌های بازاریابی و فروش، بیش از حد استفاده می‌شوند. به‌عنوان مثال، نیاز به داشتن یک بانک اطلاعاتی جامع و کامل برای برقراری ارتباط با مشتریان داریم، اما حجم زیاد این داده‌ها به ما کمک چندانی نمی‌کند؛ زیرا بخش اعظمی از آن‌ها مفید نیست و قبل از استفاده باید داده‌ها را تحلیل کنیم. اگر این کار انجام نشود، بخش قابل توجهی از داده‌ها بی‌استفاده می‌ماند و سبب کاهلی و بی‌حوصلگی در سازمان می‌شود که باعث از دست دادن چابکی سازمان می‌شود. اگر از قبل برخی از این کارها را انجام نمی‌دادیم و به برخی از اطلاعات اضافی توجه نمی‌کردیم، به شدت به چابکی سازمان کمک می‌کردیم.

چابکی یک سیستم نیست؛ نه حتی یک نرم‌افزار. این یک نوع تفکر است که ابتدا باید در ذهن مدیر شکل بگیرد، تا براساس آن تفکر، نرم‌افزارها، سخت‌افزارها یا هر ابزار دیگری که برای ایجاد چابکی در سازمان لازم است، فراهم شود.

فهرست مطالب

چابکی ممکن است در پنج زمینه از سازمان رخ دهد: استراتژی، ساختار، فرآیند، اشخاص و فناوری.

اولین بخش، استراتژی‌هاست. سازمان چابک در استراتژی‌ها چابک است. ممکن است استراتژی‌های خوبی را تعیین کنیم، اما اگر ساختار مناسبی وجود نداشته باشد، نمی‌توانیم به موفقیت برسیم. به عنوان مثال، ممکن است تصمیم بگیریم که در حوزه‌ی بازاریابی محتوا و توانمندسازی سازمان و منابع انسانی کار کنیم؛ اما اگر نیروهای ما، مهارت و آمادگی اجرای این استراتژی‌ها را نداشته باشند، نتوانیم به خوبی عمل کنیم. بنابراین، چابکی نه تنها در استراتژی بلکه در ساختار نیز ضروری است.

دومین بخش، فرآیندها و نحوه اجرای ساختار است. این مرحله‌ای است که استراتژی و ساختار به هم پیوند می‌خورند تا سرعت و کارایی سازمان را افزایش دهند. بنابراین، در این بخش نیز باید چابک باشیم. مهم‌ترین نکته این است که افرادی که استراتژی‌ها را طراحی می‌کنند، ساختارها را می‌سازند و فرآیندها را پیاده‌سازی می‌کنند، باید از چابکی برخوردار باشند. اخیراً تکنولوژی نیز به این حوزه وارد شده است. امروزه، گوگل زندگی ما را دگرگون کرده است؛ اما مسئله از اینجا شروع می‌شود که با وجود داشتن تمام ابزارهای لازم برای افزایش سرعت سازمان، هنوز هم ممکن است سازمان چابک نباشد.

یکی از عواملی که باعث کندی و دور شدن سازمان از چابکی می‌شود، داشتن ایده‌های بیش از حد در بخش‌های مختلف است. یعنی در هر بخش سازمان، تعداد زیادی ایده وجود دارد. وقتی می‌پرسیم کدام‌یک از این ایده‌ها قابل اجراست، بازدهی بیشتری دارد و اولویت با کدام ایده‌هاست، سازمان یا تیم، اطلاعات کامل و دقیقی در این زمینه ندارد.

بنابراین، چنین سازمانی همیشه در حال تفکر و برنامه‌ریزی است؛ مانند ورزشکاری که به‌جای شرکت در مسابقه و گل زدن، فقط در حال گرم کردن است؛ چون نمی‌دانیم به کجا باید برسیم. از هر جایی چیزی می‌گیریم و به فهرست ایده‌هایمان اضافه می‌کنیم. با این کار، در واقع خودمان را فریب می‌دهیم و فکر می‌کنیم اگر اطلاعات یا بانک ایده‌ی خوبی داشته باشیم، در حال انجام کار هستیم. این دقیقاً مثل ماشینی است که روشن است، ولی حرکت نمی‌کند و در واقع سوخت، انرژی و زمان صرف می‌شود، ولی حرکتی صورت نمی‌گیرد. انگار کسانی که قرار است این ماشین را برانند، در ماشین نشسته‌اند و هنوز در حال بحث هستند که از کدام مسیر و جاده بروند تا به مقصد برسند. تمام این‌ها زائد است.

هر زمان که حجم اطلاعات، ایده‌ها، مباحثات و تعداد جلسات داخلی افزایش یابد، سازمان از چابکی خود می‌کاهد.

در بسیاری از سازمان‌ها، جلسات روزانه برگزار می‌شود. اما در سازمان خودم، فقط یک جلسه در هفته، و آن هم در صورت ضرورت برگزار می‌کنم و معمولاً این جلسات هر دو یا سه هفته یک‌بار برای بررسی عملکرد کل تیم برگزار می‌شود. بهتر است به جای برگزاری جلسات متعدد برای بحث در مورد کارهایی که قرار است انجام دهیم، مستقیماً دست به کار شویم و آن‌ها را عملی کنیم. تنها جلسه‌ای که لازم است، برای بررسی نتایج و بحث در مورد آن‌هاست. فرض کنید می‌خواهیم مجسمه‌ای بسازیم. ساعت‌ها جلسه برگزار می‌کنیم و درباره‌ی ساخت آن، روش‌ها و سبک‌های مختلف مجسمه‌سازی صحبت می‌کنیم. این کار بی‌فایده است؛ باید عمل کنیم و مجسمه را بسازیم. عمل‌گرایی باعث چابکی می‌شود. هرگونه افزوده‌ای به سازمان، بهترین معیار برای تشخیص این است که آیا سازمان ما چابکی خود را از دست داده است یا نه.

افزایش ایده‌ها، مرخصی‌ها، تأخیرها و تعداد جلسات پروژه‌ها همه یک معنی دارند؛ اینکه افراد به دلیل اهمال‌کاری در بدترین حالت و به خاطر کمال‌گرایی در بهترین حالت، حرکت نمی‌کنند. تا زمانی که حرکت نکنیم، نمی‌توانیم تعریف درستی از چابک بودن یا نبودن داشته باشیم.

تیم‌ها نقش بسیار تعیین‌کننده‌ای در ایجاد سازمان چابک دارند. نوع تعاملات و نحوه‌ی اشتراک‌گذاری تجربه‌ها میان اعضای تیم از اهمیت زیادی برخوردار است. ممکن است ما دارای تفکرات چابکی باشیم، اما اگر این تفکرات توسط افراد چابک و هوشمند اجرا نشوند، سازمان چابک نخواهد شد. بنابراین، مسئله‌ی اصلی این است که بتوانیم چابکی را در کار تیمی نیز پیاده کنیم.

چه عواملی می‌توانند باعث چابکی تیم ما شوند؟ مهم‌ترین عامل، اشتراک‌گذاری تجربه‌هاست. یک مثال خوب از این موضوع، پنالتی دقیقه دوم بازی ایران و عمان است. علیرضا بیرانوند پنالتی را مهار کرد؛ اما در واقع این موفقیت به کمک سردار آزمون، مهاجم تیم، به دست آمد. او از روی زبان بدن مهاجم تیم حریف جهت احتمالی ضربه را پیش‌بینی کرد و با اشاره‌ای این تجربه را به بیرانوند منتقل کرد. این نمونه‌ای از اهمیت اشتراک‌گذاری دانش و تجربه در تیم است که می‌تواند به چابکی و موفقیت سازمان کمک کند.

اشتراک‌گذاری تجربه چگونه به وجود می‌آید؟ زمانی که فرم‌های شرح‌وظیفه‌ی سازمان را کنار بگذاریم. دوره‌ی این فرم‌ها به سر رسیده است. کارکنان شرکت‌ها باید به‌جای شرح وظیفه، شرح مسئولیت داشته باشند. گفتن اینکه این کار وظیفه‌ی من نیست و وظیفه‌ی شخص دیگری است، کاملاً بی‌معناست. در این صورت، ما فقط یک گروه هستیم؛ ولی فکر می‌کنیم که تیم هستیم.

چابکی سازمان الزاماً به معنای سریع‌تر و تندتر حرکت کردن نیست

خیلی از سازمان‌ها این دو مفهوم را اشتباه گرفته‌اند و با سرعت به سمت مسیر اشتباه حرکت کرده‌اند. سازمان ما زمانی چابک می‌شود که مسیرمان را با آگاهی کامل انتخاب و طی کنیم، همه ابزارهای لازم را در اختیار داشته باشیم و تمامی حرکت‌های اضافی را از مسیر سازمان حذف کنیم. مانند بازیکنی که وقتی توپ به او می‌رسد، باید در سریع‌ترین زمان ممکن گل بزند. اگر بخواهد با توپ بازی کند و حرکات نمایشی انجام دهد، مدافعان حریف بلافاصله توپ را از او می‌گیرند.

چابکی به معنای حضور در موقعیت مناسب، در زمان مناسب، با شرایط مناسب، برای رسیدن به هدف مناسب است.

اگر چابکی را با سرعت اشتباه بگیریم، نتیجه آن افزایش سرعت و اضطراب و استرس در سازمان خواهد بود. چابکی به ما این امکان را می‌دهد که با آرامش به مسیر مطلوب خود برسیم. به همین دلیل، ساختار سازمانی بسیاری از شرکت‌های موفق جهان تغییر کرده است. در گذشته، ساختارها به صورت ستونی و بوروکراتیک بود و سلسله‌مراتب بر کارها حاکم بود. افراد بر اساس سلسله‌مراتب کارها را پیش می‌بردند و واگذار می‌کردند؛ اما اکنون سازمان‌ها به سمت ساختارهای فلت و شناور حرکت کرده‌اند.

امروزه عمر کسب‌وکارها بسیار کوتاه‌تر شده است. سازمانی که بتواند در این شرایط اقتصادی متغیر چابک باشد، ماندگار خواهد ماند. بسیاری از سازمان‌ها عملکرد خوبی دارند؛ اما پایدار نمی‌مانند و به سرعت ناپدید می‌شوند. مانند وایبر که به عنوان یک شبکه اجتماعی، بسیار موفق بود؛ اما دوام نیاورد. در حوزه دیجیتال نیز کسب‌وکارهای مشابهی وجود داشته‌اند که با وجود قدمت طولانی، به دلیل عدم درک تغییرات و ناتوانی در چابک‌سازی و تغییر ساختار سازمانی، از بین رفته‌اند. امروزه سازمان‌های فلت به عنوان سازمان‌های چابک شناخته می‌شوند. این سازمان‌ها باید به شدت انعطاف‌پذیر باشند تا بتوانند خود را با شرایط متغیر بازار تطبیق دهند. طبیعی است که در شرایط پرفشار بازار، ساختارهای بروکراتیک به سرعت فروپاشیده و متلاشی می‌شوند. این، دلیل اصلی حذف سازمان‌های غیرچابک از بازار است. همان اتفاقی که برای شرکت نوکیا افتاد؛ شرکتی که بر قله‌ی صنعت تلفن همراه جهان قرار داشت، اما به دلیل ناتوانی در درک و واکنش سریع به تغییرات، که معنای واقعی چابکی در تجارت است، در مدت کوتاهی به طور کامل از بین رفت و ارزش سهام آن به شدت سقوط کرد.

چابکی می‌تواند در تمام جنبه‌های سازمان نقش آفرینی کند؛ از منابع انسانی که شامل جای‌گذاری افراد مناسب در موقعیت‌های مناسب است، تا بازاریابی که به معنای انتقال پیام مناسب در زمان مناسب به مخاطب مناسب است. این عناصر همگی می‌توانند به چابک شدن سازمان ما کمک کنند. چابکی در برندسازی، سرمایه‌های اقتصادی و مادی ما را به سرعت به سرمایه‌های اجتماعی و نمادین تبدیل می‌کند، به شرطی که فرآیندهای زائد و کنترل‌های اضافی را کنار بگذاریم. برای هر کدام از این جنبه‌ها باید فرآیندهای نوینی تعریف کنیم و سیستم‌های جدیدی ایجاد نماییم تا بتوانیم، به عنوان مدیران، پیش از هر چیز خودمان را چابک کنیم. این بازآفرینی و نوآوری در فرآیندهاست که سازمان را زنده و پویا نگه می‌دارد.

الزام به تغییر در زندگی و تجارت، ما را به سوی چابکی سوق می‌دهد. اگرچه نظریه‌ی داروین قدیمی است، اما هنوز هم صحت دارد. اساس این نظریه بر این است که بقای گونه‌ها و موجودات نه به قوی‌ترین، بزرگ‌ترین یا قدرتمندترین‌ها، بلکه به آن‌هایی بستگی دارد که بتوانند سریع‌تر و بهتر خود را با تغییرات محیط سازگار کنند و تغییرات را بپذیرند.

در زندگی و کسب‌وکار نیز همین اصول حاکم است. اگر به مسابقات المپیک توجه کنیم، می‌بینیم که ورزشکاران تفاوت چندانی با یکدیگر ندارند. برای مثال، در مسابقات دوی سرعت، ده نفری که شرکت کرده‌اند، همگی بهترین دوندگان جهان هستند. آن‌ها از میان مسابقات مقدماتی، کشوری و بین‌قاره‌ای متعددی انتخاب شده‌اند تا به این مرحله برسند. از نظر فنی و قدرت بدنی، تفاوت زیادی میان آن‌ها وجود ندارد و تقریباً در یک سطح قرار دارند؛ اما در نهایت، برنده و دارنده مدال طلا کسی است که با تفکر و عملکرد چابک‌تر، مسیر را طی می‌کند و به خط پایان می‌رسد.

باید بررسی کنیم که در سازمان ما در حال حاضر چه چیزهایی ناکارآمد و بی‌اثر هستند. کدام بخش سازمان، مملو از ایده‌ها، فرآیندها و دستورالعمل‌های غیرمفید است و کدام‌یک از این‌ها در حال حاضر کارآیی ندارند. اگر به این مسائل دقت کنیم، فرآیندها و مشکلاتی را می‌بینیم که اصلی‌ترین موانع چابکی در سازمان ما هستند.