چگونه بهترین استعدادها را جذب کنیم؟
باید پذیرفت که هر مدیری در هر کسبوکاری باید در سه مهارت تسلط داشته باشد که یکی از آنها، استخدام است. برای استخدام راهحلهای متعددی وجود دارد. شما به افرادی نیاز دارید که در سازمان شما با تمام توان تلاش کنند، در مواقع بحرانی از خلاقیت و مهارتهای حل مسئله بهره ببرند و باور داشته باشند که تغییرات از درون سازمان آغاز میشود. یک استخدام نادرست میتواند به اعتبار و روحیه سازمان و حتی خانواده شما آسیب بزند. در این مقاله، راهکارهای استخدام حرفهایها را با شما به اشتراک خواهیم گذاشت.
• کاریابی
برای استخدام روشهای متعددی وجود دارد. مثلاً یکی از این روشها مراجعه به کاریابیها است که من آن را به هیچ وجه توصیه نمیکنم، زیرا در کاریابیها به ندرت افراد مؤثر و کارآمد پیدا میشوند. بیشتر کسانی که در کاریابیها میبینید، افرادی هستند که خودشان حوصله پیدا کردن شغل را ندارند. کسی که در یافتن کار، که یکی از مهمترین وظایف زندگی است، تلاش و مهارت ندارد و منتظر است دیگران این کار را برایش انجام دهند، وضعیت مشخصی دارد. بنابراین، استفاده از کاریابیها را اصلاً پیشنهاد نمیکنم و تجربه شخصی خوبی هم از این روش ندارم. در سالی که سازمانم با مشکلات و چالشهای زیادی مواجه شده بود، بیشتر نیروها را از طریق کاریابی استخدام کرده بودم و این یکی از علل مشکلات سازمانم در آن دوره بود. ما تصور میکنیم که با استخدام نیرو از کاریابیها، سریعتر به اهدافمان میرسیم اما هدف کاریابیها این است که هرچه سریعتر فردی را به کار بگمارند تا کمیسیون خود را دریافت کنند و به شما نشان دهند که گزینههای زیادی برای انتخاب دارید. در این حالت، فرآیند استخدام دچار اشکال میشود زیرا این نیروها بر اساس معیارها و تخصصهای لازم به شما معرفی نمیشوند و حضور آنها برای استخدام بیشتر به نفع فرد دیگری است تا سازمان شما.
• آگهی و فراخوان
روش دوم انتشار آگهی و فراخوان است. این روش نتایج متفاوتی دارد و میتواند گاهی خوب عمل کند و گاهی نه، اما به هر حال روشی رایج است. نوع سایتی که آگهی را در آن منتشر میکنید و نحوه نگارش پیشنویس استخدام تاثیر زیادی در این روند دارند. به عنوان مثال، میتوانید در پیشنویس ذکر کنید که فقط به یک ایمیل خاص رزومه ارسال شود. من در این مواقع، ایمیلهای دریافتی را بر اساس حروف الفبا مرتب میکنم و ایمیلهایی که بدون موضوع یا با موضوع “FWD” (فوروارد شده) هستند را بدون خواندن حذف میکنم. این افراد حتی ابتداییترین اصول ارسال ایمیل، مانند تعیین موضوع را رعایت نکردهاند یا وقت نگذاشتهاند تا یک رزومه مخصوص و انحصاری برای سازمان ما تهیه کنند. به نظر من، این افراد از نظم و چارچوب پیروی نمیکنند و نمیتوان به آنها مسئولیتی واگذار کرد. بهتر است چنین افرادی بیکار باشند تا اینکه به سازمانی وارد شده و اهداف آن را مختل کنند و سرمایهها را هدر دهند. برخی از ایمیلها با “FWD” مشخص شدهاند، یعنی این نامه قبلاً به سازمان دیگری ارسال شده و فرد حتی زحمت نگارش یک ایمیل جدید یا تغییر جزئیات آن را به خود نداده است. این افراد از نظر من حتی بدتر از دسته اول هستند. برای دسته اول ممکن است بتوان فرض کرد که به دلیل ناآگاهی عنوان ایمیل را ذکر نکردهاند اما رفتار دسته دوم ناشی از سهلانگاری و بیتوجهی است و هیچ سیستم استخدامی نباید این افراد را انتخاب کند.
نکته بعدی تماس تلفنی است. برخی افراد با شرکت تماس میگیرند، با وجود اینکه در آگهی تأکید شده تماس نگیرید. اولین سوالی که این افراد میپرسند و من در طول ۱۶ سال بیش از ۱۰۰ مورد آن را دیدهام، این است که شرایط کاری چگونه است. در حالی که هنوز مشخص نیست آیا شما قرار است در سازمان کار کنید یا خیر و آیا صلاحیت لازم برای کار کردن در سازمان را دارید یا نه، چرا باید از شرایط کاری سوال پرسید؟ این سوال حتی زمانی که افراد بر اساس رزومه انتخاب شده و به جلسه مصاحبه دعوت میشوند نیز پرسیده میشود. وقتی کسی اولین سوالش در مورد شرایط کاری سازمان شماست، مشخص است که مناسب کار کردن در سازمان نیست.
• توجه به دیر آمدن
شما تعدادی رزومه دریافت میکنید. به همکارانتان بگویید که زمان مصاحبه را در بالای فرم هر فرد یادداشت کنند. اگر شخصی حتی یک دقیقه دیر کند، مطمئن باشید که برای سازمان شما مناسب نیست. همچنین، اگر فرد در جلسه اول یا ابتدای مصاحبه از حقوق و مزایا صحبت کند، قطعاً برای سازمان شما مناسب نخواهد بود.
• آماده کردن چک لیست
یک چکلیست از مهارتهای مورد نیاز در سازمانتان تهیه کنید و از متقاضیان بخواهید مواردی را که در آنها تسلط دارند، مشخص کنند.
از او بخواهید که تنها زمانی یک مهارت را انتخاب کند که به طور کامل در آن تسلط دارد. بسیاری از افراد با دیدن یک مقاله یا ویدئو در زمینهای خاص، گمان میکنند که آن مهارت را به طور کامل فرا گرفتهاند.
• نحوه صحبت دربارهی موفقیت ها و شکست ها
یکی از نکات و پرسشهای مهم در جلسه استخدام، آگاهی از برجستهترین موفقیتهای فرد مورد نظر است. بررسی کنید که آیا او خود را تاکنون موفق میداند و چگونه درباره موفقیتهایش صحبت میکند؛ همچنین میتوانید از بزرگترین شکست او نیز سؤال کنید. بسیاری از افراد برای این پرسش پاسخی ندارند زیرا معتقدند تاکنون شکست نخوردهاند، که این دیدگاه غیرواقعی است. آیا ممکن است کسی بدون تجربه هیچ شکستی به این مرحله از زندگی رسیده باشد؟ شکست میتواند شامل عدم قبولی در کنکور یا ناکامی در اجرای یک پروژه در شرکت باشد. ببینید که او چگونه موفقیتها و شکستهایش را شرح میدهد.
• اگر جای رئیس جمهور بودید چه میکردید؟
یکی دیگر از پرسشهای مهم این است که اگر اکنون، برای مثال، در جایگاه رئیسجمهور کشورشان بودند، اولین اقدامی که انجام میدادند چه بود؟ بسیاری از افراد که دیدگاه برونی دارند و معتقدند ابتدا شرایط بیرونی باید اصلاح شود تا بتوانند کاری کنند، میگویند اولین اقدامشان اصلاح مسائل اقتصادی خواهد بود. این افراد تمایل دارند خود را با شرایط محیطی سازگار کنند. اما شما نیازمند کسانی هستید که درون سازمان بجنگند، در بحرانها از خلاقیت و مهارتهای حل مسئله استفاده کنند و باور داشته باشند که تغییرات از درون سازمان آغاز میشود. حتی در بازارهای نامطلوب نیز همیشه ۱۰ درصد از شرکتها وجود دارند که بهطور معمول تولید و فروش خود را ادامه میدهند و تغییرات شدید بازار بر آنها تأثیر زیادی نمیگذارد. در این شرکتها، در شرایط سخت، افرادی که کارایی کافی ندارند تعدیل میشوند و افراد کلیدی و مؤثر حفظ میشوند.
در بسیاری از موارد، افرادی که به جلسات مصاحبه و استخدام میآیند، از فعالیتهای شرکت بیاطلاع هستند. یکی از پرسشهای ضروری این است که چقدر با شرکت ما آشنایی دارید. بررسی کنید که آیا حداقل ۵ دقیقه برای بازدید از سایت شرکت یا بررسی رقبا وقت صرف کردهاند. اگر چنین نکردهاند، به نظر من ارزش ندارد که حتی یک دقیقه برای آنها زمان بگذارید. وقت گذاشتن برای کسی که حاضر نبوده ۵ دقیقه برای شناخت مکانی که قرار است در آن کار کند صرف کند، بیفایده است. با احترام و قاطعیت، حتی پس از پذیرایی، به آنها بگویید که نمیتوانید با آنها همکاری کنید زیرا ما برای کسی که برای ما وقت نگذاشته، نیازی نیست وقت بگذاریم. نگران نباشید؛ هیچ آیه، حدیث، ضربالمثل یا اخلاقیاتی وجود ندارد که این کار را محکوم کند. این یک حکم مدیریتی است؛ برای کسی که برای سازمان وقت نگذاشته، وقت نگذارید. این حداقل رویکردی است که برای شما مؤثر خواهد بود.
اگر جلسات استخدام بهصورت فراخوان برگزار میشود، میتوانید از متقاضیان بخواهید برنامهای برای یک ماه یا دو ماه اول کاری خود ارائه دهند. بررسی کنید که چقدر قادر به خودرهبری یا به اصطلاح Self leadership هستند و تا چه حد میتوانند در شرایط دشوار راهحلهای مناسبی پیدا کنند.
شما به افرادی نیاز دارید که برایتان راهحلهایی ارائه دهند تا شما بهعنوان مدیر تصمیمگیری کنید، نه اینکه شما برای آنها راهحل بیابید و سپس آنها تصمیم بگیرند که آیا راهحلهای شما را اجرا کنند یا خیر، چرا که این روش به نظر من نتیجه مطلوبی نخواهد داشت.
• حضور مؤثر در رویدادها یا رویدادسازی
تکنیکی که میخواهم با شما به اشتراک بگذارم، روشی است که بارها از آن استفاده کردهام و در بسیاری از شرکتها که مشاور بودهام، نتایج خوبی به همراه داشته است. اگر به عنوان مدیر به دنبال یک حسابدار، مدیر فروش، بازاریاب یا نیروی مناسب برای بخشهای مختلف سازمان هستید، میتوانید از این روش بهره بگیرید. دورههای آموزشی زیادی در زمینههای مختلف مانند مهندسی، تعمیرات و نگهداری، مسائل فنی و غیره برگزار میشود. به عنوان مدیر، یکی از اعضای کلیدی سازمان خود را به این دورهها بفرستید. در این دورهها میتوانید افراد موفق را شناسایی کنید؛ افرادی که برای پیشرفت خود سرمایهگذاری کردهاند و به این دورهها آمدهاند. در میان این جمع محدود، قطعاً میتوانید ارتباطات مؤثری برقرار کرده و شبکه خوبی ایجاد کنید و نیروی مناسبی را پیدا کنید. حضور آنها در این دورهها نشان میدهد که به دنبال شرایط بهتری هستند و شما میتوانید شرایط بهتر را به آنها پیشنهاد دهید. اگر به دنبال مدیر فروش هستید، در دورههای مدیریت فروش شرکت کنید. مدیران فروش دیگر نیز در این دورهها حضور دارند و علاوه بر یادگیری و تبادل تجربه، فرصتی برای آشنایی با افراد موفق حوزه فروش خواهید داشت. این تکنیک بسیار ساده است ولی بارها برای من مؤثر واقع شده است. سادگی آن را دست کم نگیرید؛ یک بار آن را امتحان کنید و ببینید چقدر فرصتهای خوبی ایجاد میکند. حتی اگر نیروی مورد نظر خود را بین آن افراد پیدا نکنید، آنها میتوانند افراد مناسبی را به شما معرفی کنند.
• داشتن بخش استخدام در وبسایت
ایدهی بعدی این است که در وبسایت سازمان خود همیشه بخشی برای استخدام فعال داشته باشید. زیرا بسیاری از افرادی که سایت شما را مشاهده میکنند، رقبا یا کارمندان رقبای شما هستند. اگر بدانند که همیشه فرصتهای خوبی برای استخدام وجود دارد، بیشتر رزومههای خود را ارسال میکنند. زمانی که قصد دارید نیروی جدیدی استخدام کنید، میتوانید از بین رزومههای جمعآوریشده که معمولاً تخصصیتر از آگهیها و سایر روشهای استخدام هستند، انتخاب کنید که کارآمدتر خواهد بود.
به دنبال افرادی باشید که برای آموزش خود زمان و هزینه صرف میکنند. در هر جایی که این افراد حضور دارند، حاضر شوید تا بتوانید نیروی مورد نظر خود را از میان آنها انتخاب کنید.
هر فردی که با شما همکاری میکند، چه شریک، مشتری یا کارمند آینده، باید برای سازمان شما ارزشآفرینی کند. ارزش این افراد چیست؟ آیا قرار است استخدام شود و فقط یک جای خالی را پر کند بدون آنکه نتیجهای داشته باشد یا قرار است تخصص، تعهد، بینش و شبکه ارتباطات خود را به سازمان شما بیاورد و به آن افزوده کند؟ سازمان شما نیز باید به آن فرد چیز جدیدی اضافه کند و این یک رابطه دو طرفه است.
بنابراین، در زمان انتخاب و مصاحبه با افراد، تمرکز خود را بر روی آوردههای آنها قرار دهید. تمرکزتان بر توانمندیها و دستاوردهای فرد باشد و نه بر شخصیت او. بسیاری از افراد بسیار مؤدب، محجوب و بااخلاق هستند اما این ویژگیها به شخصیت فردی آنها مربوط است. ممکن است چنین فردی وارد محیط کار شود و تحمل شنیدن شکایت مشتری یا انتقاد مدیرعامل را نداشته باشد و در آن لحظه دچار مشکل شود و شخصیت کاریاش زیر سؤال برود. باید بین شخصیت فردی و شخصیت کاری تفاوت قائل شد. به نظر من، اگر بر نتایج بدست آمده تمرکز کنیم، به عملکرد بهتری خواهیم رسید.
تستهای شخصیتشناسی
برخی از شرکتها در هنگام مصاحبه از تستهای شخصیتشناسی استفاده میکنند. اما یک شرکت نباید نقش مشاور را ایفا کند. انواع تستهای شخصیتشناسی مانند مدل MBTI یا دیسک و غیره، چندان مناسب نیستند. سازمانهای امروزی دینامیک هستند و این تستها وقتگیرند. همانطور که گفتم، پنج ماه زمان میبرد تا یک کارمند جدید به نقطه شروع برسد و شما قصد دارید به این زمان، یک دوره دو یا سه ماهه برای تست شخصیتشناسی اضافه کنید تا پس از آن تصمیم بگیرید که آیا او مناسب سازمان است یا خیر. من مخالف این تستها نیستم اما تأثیر قابل توجهی از آنها در سازمانها مشاهده نکردهام.
این تستها بیشتر بهعنوان یک نمایش تجملاتی در منابع انسانی استفاده میشوند و متأسفانه بسیاری از مشاوران و مدرسان از آنها به درستی بهرهبرداری نمیکنند. آنها معمولاً از فرمهای استاندارد و تکراری استفاده میکنند که برای نیازهای خاص هر سازمان سفارشیسازی نشدهاند. نمیتوان مدلهایی که در شرکتهای مشاورهای بینالمللی به کار میروند را به همان شکل در ایران و در سازمانهایی که مدیران آنها با مدیران بینالمللی تفاوت دارند، پیادهسازی کرد. در برخی از سازمانهای خارجی، تستهای روانشناسی آنقدر مهم هستند که یک روانشناس پیش از تأیید نهایی استخدام، با متقاضی گفتگو میکند و پس از تأیید روانشناس، اجازه کار به او داده میشود. ممکن است فرد متقاضی مشکلاتی در زندگی شخصی خود داشته باشد، مثلاً پدر بیمار یا مشکلات خانوادگی اما همچنان یک فرد متخصص و متعهد باشد که با ایدههای خود میتواند به سازمان کمک کند. حتی ممکن است کار در سازمان به او کمک کند تا از بحرانهای شخصی خارج شود. در این شرایط، اگر صرفاً به ظاهر مدیریتی تکیه کنیم و انتخاب درستی نداشته باشیم، نتیجه مطلوبی نخواهیم گرفت و این نوعی خودفریبی است.
سخن آخر
یک استخدام نامناسب میتواند اعتبار و روحیه سازمان و حتی خانواده شما را تحت تأثیر قرار دهد. به نظر من، هر چقدر که میتوانید پروسه استخدام را طولانی کنید. این فرآیند باید حداقل طی سه جلسه کاری انجام شود تا بتوانیم به درک عمیقتری از روندها، فرآیندها، عادتها و ویژگیهای شخصیتی افراد دست یابیم.
مطالب زیر را حتما مطالعه کنید
مدل کسبوکار: چارچوبی برای موفقیت کسبوکارها
فرآیند راهاندازی کسبوکار و خط رشد کسبوکار چیست؟ الزامات رشدی فردی کارآفرین چیست؟
چطور میتوانیم ایدههای جدید کسبوکار پیدا کنیم؟
راهنمای جامع نگارش طرح کسبوکار: مراحل، ضرورتها و بخشهای کلیدی
دیدگاهتان را بنویسید